top of page
iStock-1413128025.jpg
  • Writer's pictureMC

How New CEOs Can Balance Strategy and Execution

ผู้นำมือใหม่ จะสร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์และการลงมือทำได้อย่างไร?



ในยุคที่โควิดเข้ามามีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หลายองค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ในระยะสั้นมากขึ้น ขณะที่ต้องคิดกลยุทธ์การแข่งขัน รวมถึงวิธีการทำงานในสภาพแวดล้อมใหม่ไปพร้อมๆ กัน ซึ่งจะไม่ใช่เรื่องของ กลยุทธ์ vs การลงมือปฏิบัติ อีกต่อไป แต่จะเป็น กลยุทธ์ และ การลงมือปฏิบัติ ต่างหาก ทั้งสองอย่างนี้จะต้องเกิดขึ้นไปด้วยกันในกรอบเวลาที่เหมาะสมนั่นเอง


แน่นอนว่าผู้นำมือใหม่ที่แม้จะเชี่ยวชาญในศาสตร์ของตนเอง ก็มักพบปัญหาในการสร้างสมดุลระหว่างการคิดกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ เนื่องจากขาดประสบการณ์ในการปฏิบัติจริง จากการวิจัยพบว่า คนที่ขึ้นมาเป็นผู้นำรุ่นใหม่ส่วนใหญ่มักจะให้ความสำคัญกับ วิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ พวกเขามีความสามารถในการมองภาพกว้างและคิดถึงทิศทางขององค์กรในอนาคต โดยลืมคำนึงถึงการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันให้มั่นคง ซึ่งเป็นจุดที่เหล่าบอร์ดบริหารให้ความสำคัญอย่างมากในการทำธุรกิจปัจจุบันให้ดีก่อน แล้วจึงคิดถึงการขยายไปสู่อนาคต


ด้วยเหตุนี้เองหลายๆ ครั้งผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความสามารถจึงไม่สามารถชนะใจของบอร์ดบริหารที่มากประสบการณ์ได้ เพื่อหลีกเลี่ยงการดำเนินการนี้อย่างไร มาลองดู 4 กับดักที่ผู้นำมักเผชิญ กันค่ะ


1. ล้มเหลวในการแก้ไขจุดบอดของธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่


ผู้นำมือใหม่อาจพลาดในการทำความเข้าใจรูปแบบการทำงานหรือวัฒนธรรมองค์กรปัจจุบัน และการเปลี่ยนแปลง การขยับขยายใดๆ ก็ตามต้องอาศัยเวลาให้ผู้ทำงานปรับตัว ซึ่งพวกเขามักคิดว่า “ความเชื่อในวันวานก็ปล่อยให้มันผ่านไป เพราะทำให้องค์กรก้าวต่อไม่ได้” ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ พวกเขาสร้างกลยุทธ์ที่ไม่ตอบโจทย์การแข่งขัน การบริการลูกค้า และ การทำงานจริงๆ ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันขององค์กร


2. การตัดสินใจที่เร็วเกินไป เรื่องของทีมงาน


ผู้นำมือใหม่จะชอบมองหาผู้คนแบบเดียวกับพวกเขา ใครที่ไม่มีความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ หรือ เปิดรับการเปลี่ยนแปลง ก็จะถูกตัดสินในมุมมองของพวกเขาไปก่อนแล้ว โดยที่ลืมคำนึงถึงความสำคัญของการมีทีมที่เปี่ยมด้วยทักษะในการลงมือทำจริงๆ

3. ละเลยความสัมพันธ์ในด้านการปฏิบัติจริงของธุรกิจ


ผู้นำมือใหม่มีแนวโน้มที่จะมอบหมายความรับผิดชอบในการดำเนินการ และมุ่งไปที่ การทำงานจริง เพื่อพัฒนาธุรกิจในอนาคต โดยที่อาจพลาดในการติดต่อกับผู้เกี่ยวข้องในการประสานหน้างาน เช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และ ผู้จัดการในภาคส่วนต่างๆ เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน ทำให้พวกเขาเหล่านั้นอาจไม่เข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น


4. ไม่สามารถพัฒนากลยุทธ์ที่สอดคล้องและมีประสิทธิภาพ ขณะที่คงความเป็นเลิศในการดำเนินการไปพร้อมกันได้


หลายองค์กรมีกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยม แต่ไม่สามารถใช้ได้จริง เนื่องจากความซับซ้อน ใช้เวลามา และ ขาดความเข้าใจจากผู้บริหารในระดับปฏิบัติการ ที่มีความเชื่อว่ากระบวนการเหล่านี้ไม่ได้ช่วยให้พวกเขาในการทำงาน จึงทำให้กลยุทธ์เหล่านั้นเป็นเพียงแนวคิด ที่ไม่ได้ เกิดการใช้จริง


จะสร้างสมดุลในการวางกลยุทธ์ และ การดำเนินการอย่างไรในยุคการเปลี่ยนแปลง?


แน่นอนว่าต้องมีกรอบการทำงานที่ให้มุมมองที่ชัดเจนเกี่ยวกับขั้นตอนสำคัญของกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง และสิ่งจำเป็นของ ผู้นำมือใหม่ในการพัฒนากรอบการทำงานดังกล่าว แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนใน 3 ช่วงเวลาของการดำรงตำแหน่งผู้นำ ดังนี้


ช่วงที่ 1 สร้างเสาหลักให้มั่นคง


ในช่วง 90 วันแรกในการเป็นผู้นำ ให้มุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจ และ การรักษาแก่นของธุรกิจองค์กรของคุณ ด้านกลยุทธ์ เป็นการจัดลำดับความสำคัญในตัวธุรกิจของคุณใหม่ และจัดระเบียบบอร์ดบริหารด้วยเป้าหมายระยะสั้น ในขณะเดียวกัน ด้านการดำเนินการ ผู้นำมือใหม่ควรให้ความสำคัญกับการบริหารทีมให้หยุดการทำกิจกรรมใดๆ ที่ไม่เพิ่มมูลค่าของธุรกิจองค์กร (non-value-add activities) ใช้รูปแบบการดำเนินงานที่แข็งแกร่ง และรักษาชัยชนะในช่วงต้นเพื่อเพิ่มผลกำไรและกระแสเงินสดในระยะสั้นให้ได้มากที่สุด


ช่วงระยะนี้ ยังเป็นโอกาสสำหรับผู้นำ ในการสร้างรูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม เช่น มีความเด็ดขาด แต่รอบคอม จริงจัง แต่ยืดหยุ่น เป็นต้น รวมถึงเป็นช่วงที่สามารถกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมขององค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงและการเติบโตในอนาคตที่คุณต้องการอีกด้วย


ช่วงที่ 2 ช่วงแผ่ขยาย


ช่วง 90 วันถัดมา ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์และการดำเนินการ ควรใช้การระบุวิธีขยายธุรกิจหลัก โดยการขยาย Portfolio หรือ การขยายเข้าสู่ตลาดที่มีแนวโน้มดี ในด้านกลยุทธ์ เป็นการปรับวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งเป็นการซื้อใจบอร์ดบริหารเพื่อสนับสนุนการลงทุนด้วย ในด้านการดำเนินการ ผู้นำควรทำงานร่วมกับทีมเพื่อพัฒนาแผนการปรับใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะขับเคลื่อนการดำเนินการในอนาคต ไปพร้อมกัน


ช่วงที่ 3 คงไว้ซึ่งรากฐานที่มั่นคง


ในช่วง 6 เดือนหลังของปีแรก ผู้นำมือใหม่ควรวางรากฐานสำหรับการต่อยอดธุรกิจหลักเพื่อรองรับการเติบโตอย่างยั่งยืน ในด้านกลยุทธ์ จะเป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการกำหนดและทดลองเส้นทางขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นโครงการวิจัยใหม่ โครงการนำร่อง และการลองช่องทางธุรกิจใหม่ๆ ในด้านการดำเนินการ เป้าหมาย คือ การกระตุ้นนวัตกรรมและเสริมสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพสูงจากภายใน ด้วยการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมจะเป็นผู้นำในการริเริ่ม และหากจำเป็น เปลี่ยนวัฒนธรรมให้เปิดกว้างต่อการลองสิ่งใหม่ๆ


เมื่อทั้ง 3 ช่วงนี้จบลง กลยุทธ์ขององค์กรควรเห็นได้อย่างเด่นชัด มีการสื่อสาร และ อยู่ในกระบวนการของการปรับใช้ มั่นใจได้ว่าธุรกิจอยู่ในความควบคุมและกำลังเติบโต


มีตัวอย่างหนึ่งที่ทีมผู้เขียนได้เข้าไปแนะนำการใช้กรอบการทำงานนี้ให้ ซึ่งผลลัพธ์ออกมาดีมาก พวกเขาได้เข้าไปให้คำแนะนำกับผู้บริหารท่านหนึ่งซึ่งเป็นครั้งแรกที่เขาดำรงตำแหน่ง CEO ทีมผู้เขียนช่วยเขาเตรียมการนำเสนอกลยุทธ์และภาพรวมการดำเนินธุรกิจแก่บอร์ดบริหาร โดยใน draft 1 นั้น เขามุ่งไปที่การนำเสนอวิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ระยะยาว โดยที่จัดลำดับของการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันเล็กน้อยไว้ในช่วงสุดท้าย เนื่องจากเขาคิดว่าเหล่าผู้บริหารจะให้คุณค่ากับความคิดเชิงกลยุทธ์ที่เขามี


ทางทีมผู้เขียนจึงให้คำแนะนำในการเปลี่ยนลำดับความสำคัญในการนำเสนอด้วยการใช้ 3 วิธีข้างต้น โดยย้ำเรื่องของการการันตีจุดยืนทางธุรกิจในปัจจุบัน ให้ความสำคัญกับการดำเนินการในระยะสั้นมากขึ้นในช่วงแรกของการนำเสนอเพื่อให้บอร์ดบริหารไว้วางใจ ซึ่งผลที่ได้ออกมาก็คือ บอร์ดบริหารให้ไฟเขียวกับเขาและทำให้เขาสามารถดำรงตำแหน่ง CEO ได้อย่างราบรื่น


มีแนวทางอย่างนี้แล้ว ผู้บริหารหรือผู้นำมือใหม่ก็สามารถนำกรอบการทำงานนี้ไปปรับใช้ให้เหมาะกับธุรกิจของท่านได้นะคะ รับรองว่าจะต้องชนะใจเหล่าผู้บริหารมากประสบการณ์ในองค์กรนั้นๆ ได้ไม่มากก็น้อยแน่นอน




Credit: Harvard Business Review

M.I.S.S.CONSULT The Leadership Solution Specialist (LSS)


Comments


bottom of page